主管是否一定要做績效面談？

每年到了績效考核季節，主管反應又要做績效面談，平常如果員工有行為偏差時，當下就會跟員工溝通，為何還要特地在績效面談期間進行溝通，這豈不是多此一舉？平日工作已經夠忙了，可以不用做嗎？

這樣的對話，每年只要遇到績效考核季節，就會聽到主管私底下的抱怨聲浪，人資單位總是不厭其煩，花時間跟主管詳加說明，特別是新任主管。

平日主管對於員工的指導大多採取口頭方式處理，在事件發生當下，趁著員工印象深刻的時候，提供相關指導意見，讓員工理解原因或者修正行為。雙方溝通的場合，可能是用餐期間在餐桌上交流，或者下班後同事聚餐的時候，也可能溝通場景是在辦公室一角，也可能在會議室的開會當下主管就現場指示，或者會議結束後。

溝通場景不一定相同，但對於員工來說，就跟平常一樣，這些日常對話，並非是正式溝通，這也是主管與員工產生認知落差的原因，最重要的是溝通當下雙方並沒有留下紀錄，無法確認溝通內容，哪些已經達成共識，哪些內容有待商榷，只要沒有白紙黑字，簽名畫押，日後都可能造成爭議。

績效共分為三個階段：

• 績效評估
• 績效管理
• 管理績效

第一階段就是績效評估，主管針對員工績效考核周期整體表現進行評分，績效結果做為發獎金、調薪、晉升參考依據。

績效管理則是第二階段，在原有績效考核之外，增加績效面談環節，透過績效面談，縮短彼此的認知誤差，針對誤差，達成共識，過程中主管分享自己的經驗與看法，提供給員工參考。

第三階段則是管理績效，這是績效管理最高境界，如何讓員工願意為自己的績效目標全力以赴，除了績效獎金體系支持之外，有賴於主管管理威信與良好績效面談溝通技巧。

績效面談失敗原因

既然績效面談如此重要，為何在企業推行時會失敗？歸納總結為三層面問題，觀念面、態度面與技巧面。

觀念面主要是主管階級觀念強烈，以威權方式進行溝通，員工表面上聽從，心中卻不一定認同。特別是新世代員工，心中總會有不同的想法，喜歡有表達看法的機會，如果主管在進行溝通時，沒有運用引導方式讓員工表達自己的看法，看似溝通，卻不一定達到溝通成效。

態度面則是主管不重視與不認同，不知道為何要做，做了有何好處？大多數主管都屬於這種類型，因為不理解主管可以透過績效面談，與員工面對面溝通來達成共識，同時也是提供給員工一個明確工作完成方向。

技巧面，則是主管沒有具備績效面談的技巧。有些公司非常貼心，公司在進行績效面談的週期，都會貼心安排績效面談課程，透過課程，將績效面談重要觀念再次強化，透過QA解答主管心中的疑惑，提高主管的實作技巧。

這是我曾經在竹科幫一家大型 設計公司上課獲得的經驗，該公司就是選擇在績效 面談周期前一個月安排績效課程，不管對新加入公司主管或者新任主管，除了讓這些主管知道公司績效面談運作方式，對於現任主管對於現有績效考核和面談有所疑慮時，透過課程與老師的互動，釐清觀念，達到全公司主管互動學習的機會，一舉數得，值得大家參考。

績效面談解決之道

想要做好績效面談，首先主管在觀念面，必須放下階級與權威心態，真心願意與員工面對面溝通，傾聽員工無法達到原因，協助員工了解問題，指導員工改善績效或者提升能力。

態度面，主管必須理解並重視績效面談，願意在日常忙碌的工作中，花時間安排與員工進行績效面談，建議在行事曆直接安排。如果主管真的很忙碌，寧願時間縮短，也不能不做績效面談。願意改變觀念與改變態度，績效面談才會有意義。

技巧面則是只要主管願意學習與練習，外部不乏有很多績效面談的課程，公司也會提供相關資源，也可以通過跟其他主管交流與學習，學習方式多元，只要願意學習，肯定能夠提高主管的績效面談技巧。

績效面談目的是縮短誤差

績效面談的目的就是透過溝通，縮短主管與員工溝通誤差。

對於員工來說，可以透過與主管溝通，知道自己的工作表現是否有改善空間，對主管來說，藉由與員工溝通，提高員工對事物的認知，員工績效就是主管的績效，員工的績效表現愈好，代表主管的績效愈好。

績效面談屬於正式溝通一環，主管必須針對考核期間員工績效表現進行溝通，雙方逐一檢視績效目標，針對差異進行溝通，達成共識，最後雙方簽名，做為正式紀錄。

如果員工依舊無法改善，公司將執行績效改善計畫，制定明確改善項目、內容與改善時間，提供再一次機會給員工，公司依法進行轉調與培訓。

如果員工依舊不願意改善，按照勞基法規定處理，檢附相關績效面談的紀錄，確保程序合法性，如果沒有檢附績效面談紀錄就資遣員工，員工可以到勞工局進行申訴。

許多主管因為沒有按照勞基法處理，最後可能會站不住腳。

由此可知，績效面談跟日常溝通並不相同，相信主管已經能夠分辨兩者的差異，為了保護自己，也為了保障員工，主管都應該花時間進行績效面談。

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